Переход государственной стоматологической поликлиники на "коммерческие рельсы": что делать и как

Государственные муниципальные стоматологические поликлиники достались нам в наследство от советской системы. Большинство городских, областных поликлиник – крупные, они были построены во времена, когда думали не об экономической эффективности, а о решении народно-хозяйственных задач обеспечения населения стоматологической помощью и зубопротезированием. Не хочу критиковать тот строй и то время, но сегодня приходится что-то с этим наследством делать… Управлять такими громадинами очень сложно, а учитывая большой прессинг государственно-бюрократической системы, менталитет персонала, традиции и т.п., за их успешную модернизацию нужно, как минимум, вручать медали.

В разных регионах вопросы выживания муниципальных поликлиник в новых экономических условиях решают по-разному. В основном, такие поликлиники станосятся акционерными обществами, ООО или автономными учреждениями здравоохранения. Фактически это уже коммерческие предприятия, продолжающие выполнять госзаказ, работать в системе ОМС и осуществлять льготное зубопротезирование. Хотите истории успеха?

Акционированная в 1995 году "Стоматологическая поликлиника №3" (г.Тюмень) сегодня прекрасно оснащена и использует самые современные технологии. Она стала лауреатом национальных конкурсов "Лучшие стоматологии РФ - 2013" и "Лучшие частные клиники РФ - 2013". Открытая в 1972 году Уральская областная стоматологическая поликлиника (г.Уральск, Казахстан) в 90-е годы стала ТОО, акционерным коммерческим предприятием, и сегодня это успешная, полностью компьютеризированная стоматология, имеющая две клиники в Уральске и одну в Астане. В Подмосковье большинство городских поликлиник уже по несколько лет работают в автономии. Хочется отметить АУЗ "Королёвская стоматологическая поликлиника" – это успешное современное предприятие, где работает единая система управления и компьютеры стоят у каждого врача уже более 10 лет. Что объединяет эти истории успеха? В каждой из этих клиник была успешно внедрена система для управления стоматологической практикой Dental4Windows. Без единой автоматизированной системы управления успешное развитие этих предприятий врядли было бы возможным.

В Москве только в этом году по распоряжению Правительства Москвы № 72-РП от 18.02.2014 года все взрослые городские стоматологические поликлиники (36 учреждений) переведены в статус государственных автономных учреждений здравоохранения (ГАУЗ). В некоторых из них уже закуплена и функционирует система Dental4Windows (СП № 62, ГП № 87, СП № 48 и др.)

Таким образом, переход государственных стоматологий на "коммерческие рельсы" происходит во многих регионах, и везде требуется внедрение современных методов управления.

Что означает переход государственной поликлиники на "коммерческие рельсы"? Принципиально меняется система взаимоотношений между администрацией, врачами и пациентами. Не секрет, что во многих госклиниках существует система теневых платежей пациентов врачам. Такие поликлиники плохо оснащены, врачи обеспечены лишь ограниченным кругом дешевых отечественных материалов, им приходится закупать все новое и необходимое за свой счет, оплачивать ремонт старого оборудования, да еще и доплачивать младшему медперсоналу. С такой картиной часто сталкиваются руководители, пытающиеся перестроить систему на коммерческий лад. Поэтому первое, о чем хочется предостеречь, это не рубить сплеча, а попытаться разобраться в ситуации. Что должны давать врачи клинике, и что клиника дает врачам взамен? Не нужно революций. Сделать из государственной клиники частную в одночасье не получится. Сначала нужно клинику оснастить, решить вопрос с обеспечением врачей современными материалами, обеспечить зарплатами вспомогательный персонал, а потом уже требовать работать "в белую". В развитии поликлиники должны быть заинтересованы все стороны. Вы спросите, а захочет ли врач получать 20% от выработки вместо 100, если у него есть наработанный круг своих пациентов? Поэтому нужно понять, что администрация может дать врачу взамен. Новых пациентов, новые технологии, лучшие условия работы? Все это замечательно, но как обеспечить эффективность вложений? Допустим, организация вкладывается в рекламу, а отследить отдачу не может, где гарантия, что пациенты не продолжат платить напрямую врачам, или их не будут уводить в частные клиники?

Итак, что мы можем сделать. Что является наибольшей ценностью для врача, принадлежит организации, и чем она может управлять? Это поток пациентов. Чтобы им управлять необходимо:

  1. взять под контроль регистратуру,
  2. обеспечить "узкое горло" (пациенты не должны попадать к врачу, минуя администратора),
  3. внедрить компьтерную систему управления, которая позволила бы учитывать всех пациентов и оказанные им услуги.

Если поликлиника большая, перевести сразу все отделения на новую систему работы бывает невозможно. В этом случае можно начинать step-by-step, открыв, например, платное отделение. Один этаж оснащается на современном уровне, там создаются лучшие условия для врачей и пациентов, это отделение должно быть перекрыто "лояльной" регистратурой, "узким горлом" и, конечно, компьютерной системой.

В платное отделение приглашаются врачи, готовые работать на новых условиях. Эти условия должны быть четко сформулированы, объяснены врачам, врачи должны переходить туда исключительно по желанию, чтобы затем работать с удовольствием и "не ловить рыбку в мутной воде". Какие условия? Чаще всего руководители просто устанавливают для врачей финансовый план. Но это тупиковый путь. В этом случае врач будет продолжать вести частный прием, "отстегивая" нужную сумму в конце месяца. При этом он никогда не превысит план, и можно заранее подсчитать максимальную месячную выручку клиники (план х кол-во врачей). Вместо этого, лучше предложить такую концепцию: "Всех пациентов, которых направляет Вам регистратура, необходимо пропускать через кассу; можно полечить "своего" пациента, но только по согласованию с руководством и не в ущерб пациентам клиники. При этом все (!) пациенты должны быть в едином электронном расписании."

Что такое "лояльная" регистратура? При переходе государственной стоматологии на коммерческие рельсы статус работников регистратуры должен измениться кардинально. Если раньше это могли быть бабушки, которые оформляли карты, то теперь это должны быть администраторы, на которых лежит важнейшая функция обеспечения потока платных пациентов. Контроль за движением пациентов возлагается на компьютерную систему. Сколько пациентов обратилось в регистратуру, к каким врачам их направили, что с ними происходит дальше – эти вопросы должны находиться под постоянным контролем.

По мере развития можно переводить на коммерческие рельсы и другие подразделения, строго следуя тем же правилам и контролируя поток пациентов.

Отдельно стоит сказать о формировании управленческой команды. Это особая непростая задача, где ключевым вопросом является мотивация сотрудников. Создать команду не получится, просто набрав специалистов по объявлению. Помимо всеобщего желания хорошо зарабатывать желательно, чтобы административный персонал был объединен какими-то общими идеями и устремлениями. Важно, чтобы все любили стоматологию, тогда они будут стремиться ее развивать, а не воспринимать только как дойную корову. Перед тем, как взять специалиста на работу, попросите его написать небольшой бизнес-план, как он видит развитие организации и свое в этом участие. Необходимо регулярно собираться и обсуждать такие планы, что позволит сделать всю работу эффективнее.

Говоря о выборе компьютерной программы для управления стоматологической клиникой, это должна быть надежная система, работающая в единой компьютерной сети. Тогда руководитель и сотрудники администрации могут в любой момент видеть, как идет работа в любом из подразделений. Приобрести готовую программу или заказать разработку под себя? Наверное, сегодня первое эффективнее, поскольку разработка занимает не один год, плюс затраты на нее оказываются в несколько раз выше стоимости готового решения. Готовых разработок сегодня на рынке представлено немало, и здесь выбор должен определяться в пользу тех, кто будет внедрять и обслуживать программу. Список существующих решений можно легко найти в интернете по запросу "компьютерные программы для стоматологии". Однако на сегодняшний день, особенно в крупных стоматологических центрах, наилучшим образом показала себя система Dental4Windows. Основные ее преимущества – это надежность системы, простота в освоении медицинским персоналом, а также широкие возможности настройки под специфику медицинской организации.

Внедрение компьютерной системы управления – отдельная непростая задача, и ее успех определяется тремя условиями:

  1. воля руководства (непосредственное участие руководителя);
  2. административный рычаг;
  3. технически грамотная команда.

Можно часть функций по внедрению делегировать сторонней организации, но в организации все равно должны быть ответвенные за внедрение люди, заинтересованные в результате.

При переводе поликлиники на коммерческий прием многие руководители задумываются об установке камер видеонаблюдения в кабинетах врачей. Здесь стоит сказать следующее. Во-первых, установка камер в кабинетах не бесспорна с юридической и моральной точек зрения, во вторых, без контроля за потоком пациентов (лояльная регистратура, "узкое горло", компьютерная программа) установка камер не имеет никакого смысла. Лично мое мнение, что камеры вообще не нужны, но если их ставить, то только лишь для того, чтобы контролировать запись пациентов в электронное расписание. Камера должна быть очень простой и только фиксировать факт наличия пациента в кресле. Пытаться подслушивать разговоры врача с пациентом как минимум неэтично, это вызовет только раздражение и гнев врачей, будет унижать их достоинство. О какой мотивации к развитию может после этого идти речь?

Ставить ли "пропускную систему" (СКУД)? Не имеет никакого смысла!

Какие-то еще современные "фишки"? Телефонная система? Да! Обучение администраторов? Обязательно!

Итак, резюмируя вышесказанное, какие действия требуются для перевода государственной стоматологии на коммерческие рельсы:

  1. переоборудование клиники (всей или частично), создание новых условий для работы врача;
  2. подбор врачей на платный прием, формулировка "концепции";
  3. создание "лояльной" регистратуры и "узкого горла";
  4. внедрение компьютерной программы;
  5. внедрение новых медицинских технологий;
  6. маркетинг (сайт, визитки, листовки, вывески);

пункты 5 и 6 связаны между собой.

Желаю руководителям госклиник удачи на этом непростом пути и не забывайте наслаждаться процессом преобразований.

Автор не претендует на абсолютную истинность всего вышесказанного, ведь в управлении нет готовых однозначных рецептов.

       Полилов Д.А., программист ГАУЗ "СП No 62 ДЗМ", преподаватель на курсе "MBA-Стоматология", г.Москва